小型独立团队是敏捷组织的生命力所在, 高层管理者可以通过调动员工内在抱负，消除繁文缛节以及帮助管理人员适应新的规范来释放其中的潜能。

需要做些什么来释放这些独立小团队的能量让敏捷组织保持活力呢？这些团队是通过敏捷的、基于项目来完成工作的组织单元。典型的敏捷公司有好几个这样的团队，大多数由数量不多的人组成，他们拥有团队完成任务所需的许多或全部技能。（亚马逊首席执行官Jeff Bezos认为，当一个团队在需要两个以上的比萨饼作为午餐时，这个团队就太大了。）这种多学科的团队合作方式对几乎所有的商业职能都有影响。比如IT行业的管理，敏捷公司不是将技术专业人员集中在一个中央部门，而是将软件设计师和工程师嵌入到独立的团队中，使得他们可以持续地工作在具有高价值的项目上。

虽然很大程度上取决于团队成员的个人行为，但高管必须用心创建可以让团队和管理者们绽放的环境。简而言之，高层管理者必须让公司——以及他们自己——远离那些过时的命令与控制式的行为和结构，这些已不再适应当今高速发展的数字世界。他们必须加倍努力来克服资源闲置并打破孤岛的状态，因为独立的团队无法自己克服这些官僚主义挑战。他们必须带领团队迈向最佳机会，配备最优秀的人员，为他们提供快速行动所需的工具，并与他们的工作保持持续的弱连接。这些想法可能听起来很简单，但是却被太多在传统组织中成长起来的领导者所忽视。

本文探讨了高层领导人如何通过授权小团队和支持他们的管理者来释放公司的全部潜力，这些管理者的角色是指敏捷思维(示例) 定义下的角色。让我们先粗略地看一下实际中的情况。

示例

小团队的有效性既需要公司环境的改变，也需要管理者和团队之间互动过程的改变

独立团队是如何工作的？

几年前，欧洲的金融监管机构决定让银行通过数字视频聊天远程验证客户的身份，而不是仅仅依靠银行分行的面对面预约。当消息传到一家老牌银行时，负责“了解你的客户”(KYC)流程的团队意识到，监管方面的变化可能会帮助银行赢得新客户。于是迅速行动起来，创建了所需的服务。KYC团队的存在正是银行领导者的功劳，KYC团队的存在正是银行领导者的功劳，他们在之前就已经让员工以小型独立团队的方式工作——通过为他们提供面对类似这次市场机会所需的各种能力来提高银行多个职能的表现。银行同时进行了一系列配套改革，以消除繁琐的审批、预算编制和治理过程。如果没有这些制度上的改进，KYC团队面向市场的时间将远没有那么有竞争力。

尤其重要的是，高管们赋予了像KYC团队这样的小而专注型团队在无需事先寻求公司批准的情况下执行项目的权力和资源。在支付KYC数字化服务的开发费用时，该团队免除了走正式预算申请的流程，不需要忍受长达数月的等待，而公司计划委员会也将该请求作为其常规计划的一部分来处理。实际上，团队利用了已经拨好的一部分资金，这些资金和团队对结果的贡献相关，如更高的客户转化率。

该银行还放松甚至完全取消了产品团队对内部支持功能的依赖。例如，在银行的人力资源流程中，新的便利政策允许KYC团队在前端和后端开发上快速获得外部承包商的帮助，而不必等待承包商通过审核程序。IT部门也简化了银行的技术系统和运营，构建了一个现代化的架构平台，可以更轻松地将面向客户的新服务与传统的后端系统连接起来。该银行还取消了传统的瀑布式开发流程，同时取消了在产品推出之前测试新产品的无妥协协议。以前，一个中央IT团队必须将数字KYC服务与核心系统集成在一起，这是一个耗时的过程，可能会拖延几个月。但现在，KYC团队可以将测试与工作流程集成在一起，一旦可行就推出新服务，并在多个周期内进行逐步改进。总之，这些改革使KYC团队能够在几周内开发新的数字服务，在重组之前则需要几个月。

即使他们给了KYC这样的团队自主权，高管们在这一过程中仍具有不可或缺的地位。他们根据团队是否达到了明确的绩效衡量标准来评估进度并分配资源，只是偶尔干预团队正在进行的工作，主要是移除路障和提供支持。通过创建一个支持性的架构，以弱连接的方式参与管理，高管们在整个机构的团队中培养了这种创新精神。

高管如何为独立团队赋能？

对于敏捷组织中的高层管理者来说，挑战显而易见但难度很大：在保持问责制的同时，赋予小团队极大的独立性和资源。正如我们的同事所写的，敏捷组织通过允许更接近客户的团队自己做日常的、小风险的决策，只有针对可能产生重大后果或者需要组织中多方输入和确认才能有效做出的决定才会提交上级管理层。高管们通过减少对财务、计划和人力资源等支持功能的依赖，进一步增强团队的能力。然而，高管们仍然必须确保团队在适当的监管下运行，确保公司的资源和战略优先顺序保持一致，确保中层管理人员得到他们需要的指导，以便更好地掌握敏捷工作方式。我们帮助公司向敏捷工作方式过渡的经验表明以下行动的重要性：

在有意义的领域释放独立团队的能量

我们认为自主管理对于从事直接影响客户体验的流程和功能的团队尤其有益。当管理人员为他们的小团队提供更多自主权时，他们应首先考虑负责对客户有重要影响的功能的团队。通过这种方式，高管可以证明自主性如何帮助团队创造更多价值（怀疑者可能会质疑这种方法，理由是，一种新的未经验证的管理团队的的方式在面向客户的重要领域进行尝试，风险太大。在实践中，独立团队创造的业务风险更小，因为他们做着越来越多的改变，而当改变不奏效时，他们可以灵活调整。）同样重要的是，选择那些其成员由不同能力的人组成的团队。当公司多个领域参与到独立团队时，高管和经理可以探寻不同领域扩展到团队中以后团队决策权限的范围，并展现对自治团队的信任，相信他们可以做出好的判断。

把优秀员工放在独立团队，尤其是在一开始的时候

高管们不愿意把他们最优秀的员工放在不重要的独立团队上，因为他们宁愿让他们从事更重要的活动。我们持相反的观点：独立团队对公司的未来太重要了，顶尖的员工不能被部署到其他地方。公司已经进行敏捷转型的高管们也这样说。在接受麦肯锡采访时，Fannie Mae的首席数据官Scott Richardson说：“创建一支新团队可能是管理者可以做的最重要的事情，所以一定要做好。当我们创建最初的敏捷团队时，我亲自参与创建它们并选择团队成员。参与到这种细节层面上听起来可能很疯狂，但是早期的团队成为成功的真正灯塔是至关重要的。选择高素质人才不仅是要让团队成功，也是在教经理们如何建立更多的独立团队。“到第四或第五个团队，”理查德森继续说，“我的直接下属就知道要问什么问题以及如何组建一支合适的队伍，而且从那时起，他们自己就可以扩大规模了。”

让团队对客户有清晰的了解

在纯数字化公司和敏捷公司，对改善客户体验坚定不移的关注让每个独立的团队对业务优先级都有一致的理解，不管其职责是什么。每个团队的工作都很简单：在客户体验的质量上产生小而频繁的改进。高管通过确保每个团队都能清晰、畅通无阻地了解客户，从而培养这种共同的目标感。

在一家国际零售商的办公室里，客户体验的实时数据几乎随处可见。穿过食堂：墙上的大屏幕显示着公司每个销售渠道的最新转换率。访问独立团队的工作空间：屏幕会显示与团队职责相关的顾客行为和满意度的度量，比如修改呼叫中心遵循的脚本，或者修改Web店面的布局。在工作日的任何时候，产品经理都可能到办公室来看看团队正在做什么，询问客户的反应，并提供帮助。

为了让每个独立团队能够以与其工作相应的方式跟踪客户体验，公司可能需要放松对数据的管理。将整个公司的数据分类标准化的“规范数据模型”可能会导致延迟，因为所有团队都必须同意对模型进行更改，以捕获新的数据类型或重新对现有数据进行分类。为避免这些复杂情况，理想情况下允许独立团队在其业务环境中使用和定义数据。

预先分配资源，然后让团队负责

在大多数公司，致力于面向客户的产品和服务的团队几乎总会找到一种方法来获得新项目所需的批准、资金、信息和员工。稀缺性不是主要问题——慢才是。为了避免延误,应该提前分配独立团队完成工作所需的所有资源：做出关键决策的权力，能够迅速雇用新的人才或不通过标准的人力资源或采购流程来留住承包商,支付运营费用的资金,等等。这些资源应包括用于创建和推出可能需要的任何数字解决方案的工具，以简化用户旅程或业务流程。这种应用程序开发的自助服务方法还需要模块化，轻松连接的IT架构，这使得公司能够以灵活的方式不断开发新的应用程序- 这种方法可称为“永久演进”。

对其他利益相关者的依赖性越小，他们完成任务的速度就越快。而且，由于团队总是会遇到不可预见的障碍，例如阻止他们使用公共云服务的一系列政策，高管们不得不出来提供帮助。作为独立团队发起者的高管，抽出时间听取他们的进展、了解他们的困难，可以推动更多的改革，使所有独立团队保持在快车道上。

一旦管理者给了独立团队更多的资源和更多的权力，他们需要确保这些团队持续推进企业广泛分布的战略优先级。正如我们将在下面讨论的，在敏捷组织中，管理者的角色之一是帮助独立的团队确定他们将达成的结果，并以精确、有意义的方式衡量他们的成绩。高管们的职责是让团队为实现这些成果负责，并迅速将资源从令人失望的工作中分配到成功的工作中去。麦肯锡(McKinsey)的研究发现，将预算与战略计划联系起来，与其他任何与优异业绩挂钩的预算分配做法相比，与高增长和盈利能力更加密切相关。

高管如何为敏捷经理赋能？

如果公司的团队要以最快的速度运作，中层管理者必须学习和实践可以让这些单元以真正敏捷的方式运作的行为（参见附带的文章“敏捷管理者”）。但是如果这些管理者想要鼓励和支持团队成员，他们自己就必须精通敏捷，并且适应敏捷。对于习惯于在命令和控制的层级结构中执行更可预测性任务的管理人员来说，这不是一件容易的事情。高管们必须确保这些经理学习并接受与团队互动的新方式。在与小团队合作的管理者中，高管应该尝试鼓励他们以下三种行为:

定义结果，然后让团队用自己的方式去实现

敏捷公司的企业领导者让团队负责产品功能或客户旅程的组成部分，并让他们自由决定应该做出的具体改进。在这种情况下，有效的管理者将根据公司的总体优先级确定业务成果应该是什么，并将使用诸如转换率或受众参与度之类的真实业务性能指标阐释给团队。然后，管理者必须允许团队自己规划实现过程，只有当团队发现问题或者需要时，才进行干预，而不是规定团队应该采取什么步骤来实现这些结果。

一家零售商通过给一组小型独立团队更多的权限，大大加快了面向客户的服务速度。零售商明确表达了理想的商业成果：提高转化率30%。但如何实现这一点的细节留给了团队。一个负责开展公司电子邮件活动的团队决定做一个测试，以高度专业化的产品供应和销售发布来对准目标小客户群，看是否会带来更多的转换。这个小组决定用新的方式取代传统的方式进行一次试验，结果很好。这就是采用新方法所需的全部证据。不需要任何正式的提案、预算讨论或高层的批准——事实上，这些步骤中的任何一个都可能延缓或搞砸整个过程。

走进独立团队，让他们取得成功

独立团队通常每天开一次20分钟的“站立”会议，看一下他们的活动、计划和困难。然后他们把大部分时间花在具有创造性的任务上，而不是用于写正式的进度更新等行政任务。

这种工作方式可能需要管理者们做出重大调整，他们可能会发现自己在计划和决策等领域的技能不太需要，而其他能力，如沟通和解决问题的能力则经常需要被用到。并不是每一位管理者都乐于接受这种压力，有些人可能会因此开始更新他们的简历。

高层领导应该鼓励这些谨慎的经理们走进他们的独立团队，他们应该参加每日的站立会议，听听团队正在做什么或尝试通过敏捷友好的平台（如Jira和Slack）实时地解决问题。积极参与这种方式的大多数管理者们都会欣赏敏捷方法。敏捷组织在很大程度上减轻了管理人员的工作，例如分配人员和资源以及制定项目计划。相反，它可以让管理者将更多时间花在具有更高价值的活动上：将专业知识应用于服务长期目标，辅导团队成员和同事，以及帮助团队攻克难题。

在一个相当传统的公司里，仍然从事瀑布式软件开发的顶级软件开发人员跳过几次晋升之后，开始负责开发团队。比起管理人，他更喜欢应对技术挑战和编写代码。但在公司将面向客户的职能重组为独立团队之后，他的前景发生了很大变化。他继续担任开发工作，但是他也领导着一个教练网络，这些教练教公司的独立团队遵循敏捷的工作方式。这项新工作将技术任务与分享他在敏捷开发方面专长的责任结合了起来，而且没有他长期以来避免的传统管理任务。

承诺为管理人员重新定义的角色进行再培训

在IT职能之外，在传统公司中很难找到了解敏捷工作方式的管理人员。为了适应高度独立的团队，大多数管理人员需要一些帮助来学习如何围绕产品而不是流程来进行思考;指导团队实现绩效目标而不是工作计划;以及将自己定位为服务者，而非上司。高管们可以并且应该确保他们的管理者有机会发展这些行为和习惯。他们可以看到管理人员被教导使用新工具，从协作软件到分析引擎。他们可以鼓励管理者轮流与不同的独立团队一起工作，从而促进持续地学习。高管应该让管理者们与经验丰富的经理人结对，这些经理人在和独立团队合作方面有更多的经验，让他们看看这些结对的同事是如何工作的。他们可以改变评估经理绩效的方式，更加重视可衡量的结果，并通过360度评估来衡量他们的影响。

著名商业历史学家Alfred Chandler有个著名的观察，结构遵循战略：公司制定战略，然后以一种能够充分发挥战略作用的方式将人员组织起来。但因为来自高速发展的数字化公司和现有公司数字化转型的压力让传统企业不再有时间重新思考他们的战略，并每隔几年重组一次。为了提高企业敏捷性，越来越多的公司选择将小型团队作为其基本组织单元。然而，当公司没有给予他们的小团队足够的自主权以按照数字经济时代所需的速度工作时，就会出现问题。企业高层可以通过为团队提供所需的资源，消除繁文缛节，鼓励管理人员学习，采用和制定更灵活的敏捷组织方式的治理办法来改变这种状况。那些这样做的人将会看到他们的小团队变得更加独立，更有能力进行创新和提高绩效，使他们的企业在竞争中保持领先地位。

文章来源：进化型组织联盟

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